Le Commandant et Pilote de chasse LAURENT CAILLARD, conférencier en Leadership
Dirigeant Polyvalent, conférencier et coach certifié, LAURENT CAILLARD est un :
Ancien pilote de chasse embarquée sur porte-avions ( des milliers d'heures de vol d'appareil de combat et des centaines d'appontages sur porte-avions français et
américains ).
Leader de 2 unités en opérations de combat réelles.
Commandant d'un navire de guerre & carrière opérationnelle dans la marine nationale au poste de commandant en second du porte-avions Charles de Gaulle ( 2000
personnes ).
Il a eu la possibilité de devenir Amiral, mais il a voulu connaître le vrai monde, à savoir le monde de l'entreprise.
Il a donc racheté puis revendu successivement 2 entreprises.
Cela lui a donné, parce qu'il en avait le goût, une grande connaissance du leadership.
1ère conférence possible -L'autorité féconde – Comment développer son leadership
Fort d'une expérience du leadership longue de 38 ans dans des circonstances extrêmement variées, LAURENT CAILLARD tente de faire
comprendre les ressorts du leadership, et d'expliquer que bien que décriée, l'autorité y joue un rôle capital.
Il s'agit de décrire comment l'exercer, non pas pour jouir d'une position ou d'avantages matériels, mais bien de féconder le travail de ses collaborateurs pour avoir le bonheur
de voir réussir le groupe humain dont on est responsable.
Le plan de la conférence est le suivant :
- Les 3 raisons qui poussent à être un chef (autonomie, rémunération et intérêt intellectuel dans l'ordre croissant d'importance) ;
- Dès lors, comment faire pour développer son leadership ;
- Quelles sont les parts de l'inné et de l'acquis ?
- La formule de l'autorité = légitimité x CT x ASA ;
- Les ressorts moraux de l'adhésion : la seule recette, l'attention – voire un réel amour dans certains cas portée aux collaborateurs. Cette attention, venue du
coeur, ne se décrète pas. Elle est le fruit d'un long processus d'attachement qui démarre par une attention "technique" démontrée par le responsable. Elle produira à plus ou moins long terme,
dépendant des circonstances, ses effets car le groupe humain est le même partout ;
- Qu'attendent les collaborateurs ?
- Quelles sont les erreurs fatales ?
- Bonne nouvelle si l'on est jeune ou dépourvu de charisme naturel : il existe des recettes techniques de management pur qui amènent à enserrer le travail des collaborateurs dans
un cercle vertueux. Pour cela il faut comprendre le processus décisionnel ;
- La boucle de décision "ORDA" pour ses 4 phases Observation-Réflexion-Décision-Action ;
- Les qualités nécessaires à chacune de ses phases, force de caractère pour la 1ère et la 3ème, intelligence pour la 2nde et la dernière ;
- Le rôle du chef dans la difficulté, encore plus important que dans le succès ;
Suivent quelques considérations diverses :
o La place de l'initiative ;
o La nature humaine ;
o Le comportement du chef ;
o Quelle proximité, quelle distance ?
o La communication, la harangue ;
o Les recettes de la réunion de travail…
Si le temps est suffisant, LAURENT CAILLARD peut illustrer cette théorie par le récit d'opérations de combat depuis un porte-avions, ou
de difficultés auxquelles fait face un dirigeant de PME.
Si l'organisateur de la conférence le juge utile, il peut décrire sa "découverte" des femmes dans le domaine professionnel. LAURENT
CAILLARD a vécu en effet 15 ans dans un monde uniquement masculin, jusqu'à ce que la Marine Nationale dans laquelle il était engagé décide de "féminiser" ses équipages. Il décrit
quelles sont les conclusions auxquelles il est parvenu sur la valeur des femmes après les avoir côtoyées durant les 10 dernières années de service, conclusions confirmées par son parcours
civil. Il rassure son lecteur, elles sont largement positives.
Son propos est émaillé de citations destinées à frapper les esprit et à être retenues aisément. Il les ai empruntées à Roosevelt, Mirabeau, Thatcher, Eisenhower, de Gaulle, Churchill,
Foch, Bloch…
LAURENT CAILLARD a commandé 3 unités militaires et les a conduites au combat réel pour 2 d'entre elles. Il a été commandant en second du
porte-avions Charles de Gaulle. Il connait les ressorts de l'âme humaine et les clés pour que les gens vous suivent, non seulement sans état d'âme, mais avec une totale adhésion.
Il a fait de ses entreprises des laboratoires "sociaux", destinés à vérifier qu'une conduite en entreprise est identique à celle tenue dans le monde militaire
produirait les mêmes effets. La réponse est affirmative. La seule différence tient au délai nécessaire pour atteindre l'adhésion : là où il faut 3 semaines aux militaires pour
être "prêts à mourir" pour vous, il faut 5 ans aux ouvriers pour - non pas être prêts à mourir pour vous, ce qui n'est pas nécessaire – mais vous apporter leur soutien, leur approbation, voire
une certaine forme d'amitié.
Confronté à la nécessité de réussir dans un environnement technique extrêmement complexe où l'humain reste déterminant, il s'est passionné très jeune dans sa vie
d'officier pour les ressorts de l'adhésion et ceux de l'intelligence. Ses réflexions se sont affinées avec Son expérience en entreprise. La conférence que Laurent propose
représente la synthèse de ses réflexions. Tous ceux qui l'entendent sont particulièrement intéressés et les questions sont nombreuses.
Pour illustrer l'efficacité de cette méthode, il a 3 chiffres indiscutables à citer :
1/ La flottille d'avions chasseurs-bombardiers qu'il a commandé a participé à la guerre du Kosovo. Elle a obtenu le meilleur taux de bombes au but de toute l'alliance occidentale (source rapport
du Sénat français).
2/ Il a racheté en 2008 des parts d'une entreprise et les a revendues en 2015. Il a contribué à multiplier sa valeur par 4,6.
3/ Il a racheté une entreprise en 2015 dans un domaine qu'il ne connaissait pas. Il l'a revendue en 2022 après avoir multiplié sa valeur par 2.
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2ème conférence possible - La vie à la tête d'une PME – Grandeurs et difficultés
LAURENT CAILLARD tente de décrire dans cette conférence la violence que peut revêtir la direction d'une PME en France, mais également
l'intérêt intellectuel et humain qu'elle représente.
Il commence par un bref historique de sa vie professionnelle, destiné à décrire les découvertes auxquelles il a été confronté dans sa 2nde entreprise. En quoi son passé militaire l'a aidé et en
quoi il l'a desservi est l'un des points abordés. Il évoque également les erreurs qu' il a commises à chaque étape.
Il explique pourquoi il a choisi la solution du rachat plutôt que celle de la création d'entreprise.
Il a décrit sa découverte du monde industriel en général et celle du milieu ouvrier en particulier.
Il explique en détail les dangers auxquels fait face un repreneur, en particulier la traversée de la "zone de la mort" pendant laquelle son inexpérience fait courir des risques majeurs à
l'entreprise puisqu'il ne peut éviter durablement d'avoir à prendre des décisions stratégiques.
LAURENT CAILLARD utilise une image pour illustrer la situation d'un patron de PME : encerclé dans une tranchée, avec en face la concurrence,
à droite les clients qui veulent recevoir plus en payant moins, à gauche les fournisseurs qui veulent donner moins en étant payés plus, et derrière l'administration, censée soutenir, mais surtout
soucieuse d'appliquer des directives souvent inutiles. Le plus compliqué est que souvent, ses propres collaborateurs – encerclés dans la tranchée avec leur chef – ne comprennent pas à quel point
ils dépendent de lui et le considèrent comme l'ennemi.
Il décrit les phases successives du business qui doivent toutes être remplies avec succès si l'on veut gagner un seul Euro :
- Être connu puis sollicité par des clients ;
- Comprendre leur besoin et établir un devis cohérent ;
- Se faire commander des prestations ;
- Les exécuter convenablement ;
- Se faire payer.
Il établit alors la formule du succès.
Réussite en affaires = Intelligence² x Travail x R… x C….
Parfaitement théorique, cette formule a le mérite de fixer les idées quand on est confronté à des choix stratégiques.
LAURENT CAILLARD illustre la pression que subit un patron de PME en décrivant quelle est sa psychologie lorsqu'il fait des
pertes, lorsqu'il en fait 2 ans d'affilée, lorsque démarre le confinement de 2020, ou pire, lorsqu'il doit licencier un salarié qui n'a pas démérité et qu'il apprécie tout particulièrement.
Il explique comment établir une stratégie réaliste et illustre ce point en décrivant celle qu'il a suivie afin de complexifier sa prestation de sorte de tenir à distance la
concurrence à bas coût et de proposer de nouveaux services.
LAURENT CAILLARD aborde la complexité des relations humaines / RH au sein d'une PME, et la difficulté de convaincre le
personnel de sa bonne foi. Il décrit comment parler aux cerveaux sans heurter les égos., explique également que la harangue, dont l'usage est aujourd'hui très restreint, est un
outil extrêmement puissant. Il a un passé de conseiller prud'hommes qui lui fait aborder le volet "droit du travail".
Il peut enfin disserter plus ou moins longuement sur la partie humaine de la direction, en empruntant des thèmes à sa conférence sur le leadership.
Il conclut en donnant la réponse à une question qui l'a taraudée durant 15 ans : ai-je eu raison de quitter l'institution militaire ? Cela me permet de synthétiser le meilleur et le pire des 2
mondes qu'il a connus.
Il émaille sa conférence de citations d'hommes d’État, d'écrivains et de chefs d'entreprise, ainsi que de petits diagrammes simplifiés.
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Versatile manager, speaker and certified coach, LAURENT CAILLARD is a:
former fighter pilot on board aircraft carriers (thousands of hours of combat aircraft flight and hundreds of landings on French and American aircraft carriers).
Leader of 2 units in actual combat operations.
Commander of a warship & operational career in the French Navy as second in command of the aircraft carrier Charles de Gaulle (2000 people).
He had the opportunity to become Admiral, but he wanted to experience the real world, namely the corporate world.
He therefore successively bought and then resold 2 companies.
This gave him, because he had a taste for it, a great knowledge of leadership.
**** Fruitful authority How to develop your leadership
With 38 years of leadership experience in extremely varied circumstances, I try to understand the springs of leadership, and to explain that although commonly decried, authority still plays a
crucial role
I describe how to exercise it, not to enjoy a position or material advantages, but to enrich the work of one's collaborators in order to have the pleasure of seeing the human group for which one
is responsible succeed.
The conference plan is as follows :
- The 3 reasons for being a leader (autonomy, remuneration and intellectual interest in ascending order of importance);
Therefore, how to develop your leadership
- What are the parts of inborn and background?
The authority formula = legitimacy x TC x A G A
-
The moral springs of a pproval : the only recipe lies in the attention even a real love in some cases given to employees subordinates .
This attention, coming from the heart, cannot be decreed. It is the result of a long process of attachment which starts with "technical" attention demonstrated by the manager. It will produce in
the more or less long term, depending on the circumstances, its effects because the human group is the same everywhere; - What do employees expect? - What are the fatal errors? - Good news if you
are young or devoid of natural charisma: there are technical recipes for pure management that lead to enclosing the work of employees in a virtuous circle. To do this, you need to understand the
decision-making process;
The "ORDA" decision making process for its 4 phases Observation Reflection Decision Action;
The qualities necessary for each of its phases, strength for the 1st and 3rd, smartne ss for the 2nd and the last;
The leader s role in hard time , even more important than in g oo d ones
- A few miscellaneous considerations follow: o The place of initiative; o The h uman nature;
o The leader's behaviour
o How close, how far? o Communication, harangue; o Recipes fo r the work meeting…
If time is sufficient, I can illustrate this theory with stor ies of combat operations from an aircraft carrier, or with the day to day difficulties
faced by an SME manager.
If the conference organizer deems it useful, I can describe my "discovery" of women in the professional field.
In fact, I lived for 15 years in an exclusively male world, until the French Navy in which I se rved decided to “feminize” its crews. I describe the conclusions I have
reached on the value of women after having worked with them during my last 10 years of service . Those conclusions are confirmed by
my civilian career. I reassure my reader, they are largely positive.
My speech is peppered with quotations intended to strike the mind and to be easily remembered. I borrowed them from Roosevelt, Mirabeau, Thatcher, Eisenhower, de Gaulle, Churchill, Foch,
Bloch…
was commanding officer of 3 military units and led them into real combat for 2 of them. I was second in command of the nu clear
aircraft carrier Charles de Gaulle. I know the springs of the human soul and the keys to use so that people wil l follow you, not only
without bad mood , but with total I m ade my companies "social" laboratories, in order to verify that corporate conduct identical to that held in the military world would
produce the same effects.
The answer is yes. The only difference is the time needed to achieve approval : where it takes 3 weeks for the military to be "ready to die"
for you, it takes 5 years for workers to not be ready to die for you, which is not necessary but to give you their support, their approval, even a certain form of friendship.
Faced with the necessity to succeed in an extremely complex technical environment where human feelings remain decisive, I became passionate very young in my officer life for the springs of ap
proval and those of intelligence.
My reflections have been refined with my experience in business. The conference that I propose represents the ir recap . All those who hear it are particularly interested and the questions are
many.
To highlight the effectiveness of this method, I have 3 indisputable figures to quote:
1/ The fighter bomber squadron that I commanded took part in the war in Kosovo. She obtained the best bombs on target rate of all NATO forces (source report of the French
2/ I bought shares in a company in 2008 and sold them in 2015. I helped multiply its value by 4.6
3/ I bought a company in 2015 in a field that I did not know. I sold it in 2022 after having doubled its value
OR
**** Life at the head of an SME Greatness and difficulties
I try to describe in this conference the violence that the management of an SME can take in France , but also the intellectual and human thrills that it represents.
I begin with a brief history of my professional life, intended to describe the discoveries I was confronted with in my 2nd company.
How my military background helped me and how it hurt me is one of the points discussed. I also mention the mistakes I made at each stage.
I explain why I chose the solution of the buyout rather than st arting a business
I describe my discovery of the industrial world in general and that of the working class in particular.
I explain in detail the dangers faced by a buyer, in particular crossing the "death zone" during which his inexperience poses
major risks to
the company since he cannot permanently avoid having to take strategic decisions.
I use an image to illustrate the situation of an SME boss: surrounded in a trench, facing the competition, on the right the c
ustomers who
want to receive more by paying less, on the left the suppliers who want to give less by being paid more, and behind th e administration,
supposed to b e supporti ve , but above all anxious to apply often useless directives , to get taxes and remain unscathed
The hardest thing is that often his own collaborators surrounded a s well in the trench with their leader do not understand how much
they depend on him and consider him the enemy.
I describe the successive phases of the business which must all be completed successfully if you want to earn a single Euro:
-
Be known and then solicited by customers;
-
Understand their needs and establish a coherent quote;
-
Get an order ;
-
Execute the task properly;
-
Get paid I then give the success formula which is :
Success in business = Smartness² x Work x R x C
Understanding it gives a perfect milestone to which hold when wondering h ow to do business.
I illustrate the pressure that an SME boss is under by describing his psychology when he makes losses, when he makes losses 2 years in a row, when the 2020 confinement starts, or worse, when he
has to lay off an employee who has not been unworthy and whom he particularly appreciates.
I explain how to establish a realistic strategy. I illustrate this point by describing the one I followed in order to make my service more complex , trying to hold off the low cost competitors
and to offer new high cost services.
It a ke up the complexity of human relations within an SME, and the difficulty of convincing the staff of its good faith. I describe how to talk to brains without hurting egos. I also explain
that the harangue, whose use is very limited today, is an extremely powerful tool. I have a past as an industrial tribunal adviser which makes me approach the "labour law" aspect. I can finally
dwell more or less extensively on the human part of management, borrowing themes from my conference on leadership.
I conclude by giving the answer to a question that tormented me for 15 years: was I right to leave the military establishment? This allows me to synthesize the best and the worst of the 2 worlds
I have known.
I intersperse my lecture with quotes from statesmen, writers and business leaders, and small simplified diagrams.
I have 15 years of experience in SMEs, within 2 companies acquired and then resold successfully.
I am struck by the general ignorance of the challenges facing SMEs. I like to expose them in colorful ways, both by addressing the principles and by illustrating them with real life
examples.
My lecture is structured and lively. It is peppered with quotations and simplified graphics. The questions are always very numerous.